Digitalne tehnologije bistveno spreminjajo način delovanja večine panog. Tako digitalizacija kadrovskih procesov v organizacijah ni več na izbiro, pač pa je le vprašanje časa – kdaj pride na vrsto?
Izvršni direktorji smo zadolženi za univerzalni cilj: znižati stroške ter doseči večjo učinkovitost in produktivnost v podjetju. V sodobnem, vse bolj digitaliziranem svetu, izvršni direktorji vzpostavljamo kadrovsko službo, ki transparentno in merljivo vodi digitalno preobrazbo podjetja k uresničitvi tega cilja.
Vodje se morajo spopasti s prednostnimi nalogami strateške preobrazbe kadrovske službe, da lahko vodijo digitalizacijo kadrovskih procesov v svoji organizaciji.
Vodje kadrovskih procesov so trenutno pod velikim pritiskom, kako uresničiti poslovne cilje prilagodljive organizacije in hkrati uporabiti sodobne digitalne trende. Če se organizacije ne bodo digitalizirale, bo prilagodljivost hitro prinesla v okolje občutek kaosa.
Čeprav so nameni vpeljave digitalnih procesov jasni – hitrejši, boljši, učinkovitejši procesi, nastane problem pri definiranju jasnih ciljev, če ti niso premišljeno postavljeni.
K vpeljavi informacijskih sistemov je smiselno pristopiti sistematično, da je čim manj podvajanja vnosov podatkov med različnimi podsistemi, kot so kadrovski informacijski sistem, registracijski informacijski sistem in plačni informacijski sistem.
Cilj vpeljave osnovnih procesov je zmanjšati število rutinskih opravil, obračunov itd., da bi pridobili čas, ki ga lahko namenimo strateškim aktivnostim. Mednje spada iskanje ustreznih kandidatov za zasedbo izbranih delovnih mest. Sodoben sistem omogoča enostavno interno ali javno objavo prostih delovnih mest, zbiranje in razvrščanje prijav kandidatov glede na kompetence in veščine, seveda v digitalni obliki. Prav tako je smiselno digitalizirati izbiro in obveščanje prijavljenih kandidatov. Od tu naprej se kažejo obrisi, kako nam umetna inteligenca oz. strojno učenje omogoča vpogled v analitiko kandidata. Ali je to prava smer, bo pokazal čas.
Tem procesom sledi uvajanje na delovno mesto, kar je lahko eden bolj stresnih obdobij za novega zaposlenega. Zato je pomembno, da se pripravi načrt uvajanja in mentoriranja, ki določa posamezne aktivnosti zaposlenega in delodajalca. Sam proces uvajanja je ključen, saj po podatkih »SHRM, Reducing New Employee Turnover Among Emerging Adults« eden od petih zaposlenih v 45 dneh po zaposlitvi zapusti podjetje. Iz tega podatka je mogoče izračunati strošek odhoda – čas, ki smo ga porabili za novega zaposlenega. Mentorjev čas in obdobje neuspešnega uvajanja kandidata hitro presežeta večkratnik njegove plače.
Pretekle analize so pokazale, da nadzorovan proces uvajanja in izobraževanja zaposlenega pripomore k bistveno nižji fluktuaciji v fazi njegovega uvajanja.
Pri tem je sodoben IT-sistem v pomoč, saj z enostavnimi opomniki vodi tako mentorja kot tudi novo zaposlenega skozi prve korake vključevanja v novo okolje organizacije.
Razlogi, da prihaja do tako visoke fluktuacije med novimi zaposlenimi, so:
- prepričanje zaposlenega, da delo zanj ni primerno (28 %),
- razkorak med delom, kot je bilo predstavljeno na razgovoru, in dejanskimi nalogami (26 %),
- nespoštovanje nadrejenega (23 %) in
- ostali dejavniki (23 %).
Vzroki so obvladljivi, saj z natančnim opisom delovnega mesta, učinkovitimi zaposlitvenimi intervjuji in dobrim uvajanjem pripomoremo k zajezitvi odhodov. Kandidati pa se tako ne počutijo zavedene in niso razočarani nad svojo odločitvijo o novi karierni poti.
Po uspešnem uvajanju se proces učenja veščin in pridobivanja kompetenc pravzaprav šele dobro začne.
Vodji in kadrovski službi v nadaljevanju predstavlja izziv, kako zaposlenega motivirati k dopolnjevanju razvoja znanj in veščin, da doprinese v tim novo vrednost. Z novimi znanji zaposleni in podjetje postanejo bolj prilagodljivi in prožnejši.
Po podatkih družbenega omrežja Linkedin obstaja najmanj 50.000 strokovnih znanj in veščin (vir: https://learning.linkedin.com/blog.rss.html). Seveda vseh ni mogoče obvladovati, zato jih je treba načrtovati sistematično in vodeno po korakih, npr. pripraviti katalog izobraževanj glede na strateško usmeritev organizacije. Katalog olajša pripravo in upravljanje načrta izobraževanj, spremljanje in potrditev prijav, ocenjevanje posameznih izobraževanj z anketnimi listi ter podrobno statistiko o izvedbi in stroških. Omogoča tudi merjenje učinkovitosti izobraževalnih procesov.
Optimalni plan izobraževanj naj bo rezultat celotnega procesa upravljanja zaposlenih – zapolni naj vrzeli pri ocenjevanju kompetenc, vodenju za dosego ciljev, načrtovanju nasledstev.
Članek je iz revije HRM, št. 22, jun/jul 2019, letnik 5.
prodaja@cetrtapot.si
04 280 66 60